O PMO proativo

Por em março 5, 2013 - Visualizado 1593 Vezes

Por Andy Jordan  |  Fonte: Project Management

Tradução e adaptação por Marcelo Barbosa

Gerenciamento de projetos é uma profissão em evolução – olhe para qualquer número de aspectos da disciplina e você verá o crescimento e mudança vem acontecendo numa taxa bem rápida. Agile talvez seja um dos melhores exemplos disso – passou de uma abordagem de nicho desaprovada por muitas organizações para uma metodologia convencional que pode conduzir a enormes melhorias na eficácia do projeto.

Tecnologia também tem desempenhado um papel importante nesta rápida evolução. Não muito mais do que uma década atrás, ferramentas de gerenciamento de projeto eram aplicativos autônomos e a colaboração consistiu dos e-mails, telefone e reuniões. Hoje, as equipes em diferentes cantos do globo podem colaborar eficazmente através da tecnologia — as ferramentas não são mais uma barreira. Na verdade, elas são um fator fundamental.

Vários PMOs implementam estas mudanças. Mas em muitos casos, eles são reativos — uma solução implementada em resposta a um problema. Neste artigo, quero defender uma abordagem mais proativa.

Porque ser proativo é importante

Pense sobre sua vida pessoal por um minuto — seu carro ou sua casa. Se você esperar que um problema ocorra — seu telhado vazar, seu forno quebrar, o carro tornar-se uma pilha de cinzas ao lado da estrada — então você terá que lidar com qualquer tipo de inconveniência e prováveis despesas adicionais do que se você tivesse implementado uma abordagem de manutenção preventiva.

O mesmo se aplica aos negócios. Se você esperar até que os projetos sofram de dificuldades de comunicação entre as equipes remotas, por exemplo, então você terá que lidar com essa falta de eficácia na forma de uma perda de produtividade, despesas adicionais, prazos mais longos, equipes frustradas, etc. Todos estes têm impactos reais sobre o projeto e a organização.

Além disso, você se depara com a necessidade de encontrar uma solução em curto prazo — você precisa de algo para aliviar a dor, e que provavelmente comprometem a ferramenta que foi selecionada. O foco torna-se curto prazo porque é onde residem os problemas e as necessidades futuras poderão ser comprometidas — dinheiro gasto para reparar um telhado com vazamento pode significar que não existirá um orçamento para uma cozinha nova ano que vem (para usar um exemplo pessoal).

Por outro lado, a organização que puder planejar proativamente as necessidades futuras estará muito melhor posicionada para implementar/desenvolver soluções que ofereçam as mais benéficas soluções a longo prazo. Remova a pressão da necessidade de algum “alívio da dor” agora (se a chuva não está derramando no teto do seu quarto) e concentre-se em encontrar a abordagem ou ferramenta que possa atender às necessidades de sua organização hoje e também possa crescer com a organização nos próximos anos.

Por que isso é tão difícil no PMO?

Quando você parar por um minuto e pensar nisso, isso é o que fazemos todos os dias em nossos projetos. Criamos planos de gestão de risco, planos de comunicação e planos de qualidade para que estejamos preparados para os problemas quando eles surgirem e só executar os planos que já foram desenvolvidos — nós somos proativos.

Ainda repetidas vezes, eu vejo que PMOs não conseguem trabalhar esta abordagem. Não é que PMOs não planejem; é que eles não olham além dos próprios projetos, quando se trata de planejamento. Eles são muito bons em identificar onde a carteira de projetos necessita adições de pessoal, treinamento, etc., mas eles são menos capazes de olhar para as necessidades estratégicas da organização – respondam à pergunta ‘Como podemos fazer execução de projetos melhor?’ se quiserem.

Não acho que isso seja sempre o resultado da falta de visão por parte do PMO; Acho que é um resultado ou de um comando não claro da organização ou recursos insuficientes para permitir que este trabalho ocorra. Em muitos casos, creio que a questão fundamental é a falta de entendimento dentro da organização que melhorias na execução de projetos dependem de mais fatores do que simplesmente gerenciar projetos melhor.

Conduzindo a evolução da execução do projeto

Existem várias etapas envolvidas na condução proativa da mudança, mas acredito que há dois elementos críticos:

1.Trabalhe na organização para garantir que os executivos interessados compreendam a necessidade de evolução gerenciada do PMO além do portfólio de projetos (ou mais precisamente, como parte do projeto portfólio)

2.Alinhar a evolução do PMO com a evolução da organização

A organização precisa ver o PMO da mesma forma como outros departamentos — eles têm seus próprios projetos que precisam ser aprovados, priorizados e executados, assim como todas as outras áreas. São estes projetos que ajudarão o PMO a avançar à medida que os projetos são executados, e ainda assim estas são por vezes as mais difíceis de justificar. O desafio vem da necessidade de implementar mudanças que exigirão um número de ciclos de projeto para se pagar — de três a cinco anos de retorno sobre o investimento não é incomum, e é difícil antecipar as necessidades dos projetos que não serão vislumbradas por mais três anos.

É por isso que o segundo tópico — alinhamento, é tão importante. O PMO deve trabalhar com o resto da organização para estabelecer o tipo de projetos evolutivos que são necessários. Por exemplo, software de colaboração é uma ferramenta importante em muitos PMOs ultimamente, mas se a organização está perseguindo um modelo centralizado de alocação de pessoal, então os benefícios do software de colaboração serão reduzidos em relação aos benefícios para esta força de trabalho distribuída e o PMO pode ser mais bem utilizado olhando outras iniciativas.

Dentre os desafios principais que eu vejo nos PMOs é a incapacidade de obter o controle de execução de suas próprias iniciativas. Em última análise, estes são ‘apenas’ projetos e devem ser executados da mesma forma como qualquer outro projeto dentro da organização. Isso significa atribuir um PM e equipe com base nas necessidades específicas de pessoal.

O PMO tem um papel aqui — o chefe do departamento será o patrocinador do projeto e o PMO fornecerá alguns especialistas para a iniciativa, mas eles não devem esperar gerenciar diretamente a iniciativa com a equipe PMO — isto é responsabilidade de um PM.

Conclusões

A minha avó tinha vários ditados e um de seus favoritos era: ‘os filhos do sapateiro sempre tem buracos em seus sapatos’. Seu ponto era que às vezes não somos muito bons em resolver os problemas que estão mais próximos de casa, e eu vejo isso em PMOs regularmente.

Focamos muito do nosso tempo e esforços para assegurar que iniciativas são gerenciadas da maneira mais eficaz possível, mas não temos nenhum senso direto de propriedade sobre as especificidades desses projetos — eles são objetos para serem movidos ao longo da linha de produção — da iniciação ao encerramento, no caso de projetos.

Quando somos confrontados com algo que não se encaixa nesse molde — um projeto que temos para definir e justificar porque é para o PMO propriamente dito e uma iniciativa onde temos uma participação de mais pessoal no resultado, parecemos esquecer todas as nossas melhores práticas. PMOs precisam lembrar que eles não são diferentes de qualquer outro departamento dentro da organização. Precisa de seus próprios computadores, a contabilidade tem seus próprios centros de custo e o PMO tem seus próprios projetos para gerenciar.

Sobre o autor, Andy Jordan PMP é o fundador e Presidente da Roffensian Consulting. Andy é um profissional de negócios experiente em várias indústrias em dois continentes. Após uma carreira de alto perfil de gerência, projetos críticos de negócios para muitas organizações, Andy mudou-se para a liderança de escritórios de gerenciamento de projeto e construiu uma reputação de implantação, resgate e melhoria desta função chave. Sua abordagem da customização para este estilo e a capacidade da organização de processos e focando no desenvolvimento da equipe do projeto, em vez da abordagem míope de entrega do projeto a todo custo tem repetidamente mostrado resultados impressionantes.

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