Inteligência Emocional na Gerência de Projetos

Por em dezembro 10, 2013 - Visualizado 2038 Vezes

Por Chiara Reis | Fonte: TecHoje

1) Introdução

A competência técnica é importante, mas não é suficiente para o sucesso na gerência de projetos. No ambiente de trabalho, as emoções têm valor e importância que não podem ser desconsiderados, uma vez que os relacionamentos tem influência significativa no modo como o trabalho é realizado e nas decisões que são tomadas. Um bom Gerente de Projeto possui habilidades intrapessoais, a capacidade de lidar com suas próprias emoções, além de estar apto a tratar com os demais membros de sua equipe e outros stakeholders  do projeto (habilidade interpessoal), de forma a garantir o sucesso no seu gerenciamento.

A utilização da inteligência emocional (IE), neste contexto, é a aplicação dessas habilidades específicas na gestão de projetos. O gerente de Projetos (GP) que possui e aplica tais habilidades torna-se um líder mais bem sucedido, pois consegue comunicar-se de modo mais eficaz, relaciona-se melhor com sua equipe e outros interessados no projeto, fazendo com que esses aceitem e apoiem sua liderança, mantendo-os motivados, o que contribui para o êxito no alcance dos resultados esperados.

O presente trabalho pretende analisar o papel da Inteligência Emocional na Gestão de Projetos, buscando identificar quais as habilidades intrapessoais e interpessoais necessárias ao profissional da gerência de projetos, para o alcance de seus objetivos.

Esse artigo, para melhor compreensão do tema, aborda, na Seção 2 os aspectos conceituais cerca da inteligência emocional, segundo a definição de alguns autores. A Seção 3 apresenta a importância da inteligência emocional na gestão de projetos; e a Seção 4 descreve, na estrutura de IE, as habilidades interpessoais necessárias aos profissionais gerentes e como podem ser utilizadas no gerenciamento.

 

2) Inteligência Emocional

A primeira vez que se ouviu falar de “inteligência emocional” foi em 1990, pelos psicólogos Peter Salovey e John D. Mayer. Entretanto, apenas cinco anos mais tarde o termo começou a ser mais divulgado, por meio do livro de Daniel Goleman, Inteligência Emocional: a teoria que redefine o que é ser inteligente.

Mersino (2009, p.17), cita a definição de inteligência emocional (IE) – dada por Salovey e Mayer – como a capacidade de monitorar seus próprios sentimentos e emoções, e os dos outros, isto é, distinguir entre eles e utilizar tal informação para orientar o pensamento e a ação de uma pessoa.

Ainda Mersino (2009, p.18) apresenta que, em obra de 2001, Goleman e Cary Cherniss declararam que IE, no sentido mais genérico, refere-se à capacidade de reconhecer e regular emoções em nós mesmos e nos outros. Tal perspectiva aponta a IE como a consciência das próprias emoções.

Goleman (2007, p.70) lembra a recomendação de Sócrates “conheça-te a ti mesmo” seria justamente, a pedra fundamental da inteligência emocional: a consciência de nossos sentimentos no exato momento em que eles acontecem.

Para a Claudia Rêgo (2011), a IE traduz-se na utilização inteligente das emoções, o que significa fazer com que as emoções trabalhem a seu favor, de modo que seu comportamento e raciocínio, com vistas a melhores resultados.

A outra dimensão da IE está no gerenciamento das emoções alheias, a partir da percepção dos seus sentimentos, do momento, do ambiente e da situação. Essa percepção pode ser utilizada como subsídio para tomadas de decisão, pois torna possível orientar as decisões, ações e reações das outras pessoas.

Importante lembrar a existência de habilidade intrapessoal, que diz respeito ao autoconhecimento e controle das próprias emoções e de habilidade interpessoal, relacionada à percepção e gerenciamento das emoções dos outros. Essa última habilidade, pode ser considerada consequência da intrapessoal, pois, uma pessoa só conseguirá se relacionar bem com as outras conseguir se relacionar bem consigo mesma, se lidar inteligentemente com suas próprias emoções.

 

3) A importância da Inteligência Emocional na Gestão de Projetos

O Gerente de Projetos (GP) Anthony Mersino, autor do livro Inteligência Emocional para Gerenciamento de Projetos, publicado em 2009, afirma ter se tornado um líder melhor e mais competente na gerência dos projetos, quando foi capaz de reconhecer o valor das emoções e dos relacionamentos no local de trabalho, se conscientizado dos sentimentos e aprendido a lhes dar crédito como fonte de informação, além de ficar atento aos sentimentos das pessoas à sua volta e levar esta informação em conta ao tomar decisões. (pg. 14).

Mersino (2009, pg. 18) assevera ter uma visão pragmática da inteligência emocional, considerando-a como conhecer e administrar nossas próprias emoções e as dos outros para melhorar o desempenho.

Considerando a especificidade do ambiente dos projetos, torna-se ainda mais importante que GPs apliquem as habilidades da IE, especialmente por três motivos:

1) Cada projeto é único, tem início e fim definidos, o que torna o tempo curto para a construção de relacionamentos, exigindo do GP habilidade para avaliar, entender e administrar as emoções, suas e da equipe.

2) Ao contrário do gerente geral, o GP precisa mudar rapidamente, pois, normalmente, não dispõe de tempo para desenvolver relacionamentos sólidos e criar um ambiente positivo para a equipe, o que o força a trabalhar os relacionamentos desde o início dos projetos para que não desandem depois.

3) O GP tem poder e autoridade limitados sobre a equipe de projeto, então necessitam usar estratégias, como os princípios de IE, para que os membros da equipe alcancem os resultados desejados (MERSINO, 2009, p.24-25).

Nesse sentido, visando o aspecto relacional na gestão de projetos, o Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Quarta Edição (2008), produzido pelo Project Management Institute (PMI) descreve as normas, processos, métodos e práticas dessa área, indicando, no Capítulo 9, p. 240, as habilidades interpessoais como uma das ferramentas e técnicas caras ao gerenciamento do projeto. O guia, no entanto, não traz informações sobre a aplicabilidade das habilidades mencionadas, nem cita as habilidades intrapessoais. Justamente as habilidades interpessoais serão objeto deste estudo.

 

4) Estrutura de Inteligência Emocional na Gestão de Projetos

Muitas foram as estruturas criadas para aplicação da inteligência emocional. Talvez por se apresentar mais organizada, de fácil compreensão e aplicação, estrutura de Daniel Goleman, que tornou-se padrão, é composta por quatro quadrantes, em que dois representam a competência pessoa (foco no eu), e os outros dois representam a competência social (foco nos outros). (MERSINO, 2009, p. 30)

Com o objetivo de concentrar-se nos conceitos mais relevantes da IE para o gerenciamento de projetos, Anthony Mersino modificou essa estrutura, resultando no acréscimo de um quinto domínio da inteligência emocional, à qual atribuiu o nome de LiderançaA estrutura resultante é a da Figura 1, onde ele adiciona um quinto domínio da IE, que chamou de Liderança de Equipe, como um conjunto de competências a serem dominadas depois dos domínios da competência pessoal (Autoconsciência e Autogerenciamento) e da competência social (Consciência social e Gestão de relacionamentos) por isso a progressão de baixo para cima nessa estrutura. (MERSINO, 2009, p. 30.)

Na estrutura proposta por Anthony Mersino, os primeiro e segundo quadrantes encontram-se as habilidades intrapessoais (autoconsciência e autogerenciamento) e nos terceiro, quarto e quinto quadrantes as habilidades interpessoais (consciência social, gestão de relacionamentos e liderança de equipe).

 

4.1) Habilidades Intrapessoais 

4.1.1) Autoconsciência

Segundo Mersino (2009, p. 39) é a capacidade de reconhecer nossas próprias emoções e seus efeitos sobre nós mesmos e sobre os outros. Essa habilidade, para Mayer e Salovey (1993, citado por GOLEMAN, 2007, p. 71) significa estar consciente de nosso estado de espírito e, ao mesmo tempo, do que pensamos sobre esse estado de espírito. Abrange as competências de autoconsciência emocional, autoavaliação acurada e autoconfiança.

 

4.1.2) Autogerenciamento

Esse domínio ocorre somente após a autoconsciência, é composto pela competência autocontrole. De acordo com Goleman (1998, p. 97) é a capacidade de manter as emoções e os impulsos perturbadores sob controle. Mersino (2009, p. 57) conceitua essa habilidade como a capacidade de estar no controle de nossas emoções para que elas não nos controlem. Relevante na vida de qualquer pessoa, é imprescindível para um GP, pois, em situações críticas poderá evitar atitude ou reação precipitada.

A fim de focar apenas nos objetivos propostos deste trabalho, será abordada a habilidade Consciência Social.

 

4.2) Habilidades Interpessoais 

4.2.1) Consciência social

Quando se estuda inteligência emocional, deve-se analisar primeiramente as características individuais, pois o profissional deve ter conhecimento das suas emoções para depois tentar gerenciá-las. Somente após este exercício ele poderá ter resultados satisfatórios perante a sua equipe. (OLIVEIRA, 2011)

É nesse ponto que a Consciência Social entra como o terceiro domínio da estrutura de IE para gestão de projetos. Sua principal competência é a Empatia. Para Mersino (2009, p. 83) consciência social é a capacidade de entender as emoções de outras pessoas, ou seja, é a capacidade de ler com precisão situações e pessoas, compreender e ter empatia com as emoções dessas pessoas. Simplificando, a empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro, o que a torna uma habilidade indispensável para os GPs, pois ela é a capacidade de entender e se relacionar aos sentimentos de outras pessoas. (MERSINO, 2009, p.86)

Quando nos colocamos no lugar de alguém passamos a ouvi-la, não apenas escutá-la, o que pode mudar completamente alguma atitude que teríamos com ela, e em contrapartida, a que ela teria conosco, pois ao perceber nossa atenção e interesse à sua demanda, reagirá positivamente conosco. Para Magalhães (2001, citada por RÊGO, 2011):

Ouvir é acolher por inteiro o que é dito. Seja o que for. É estar presente e permitir que o outro se expresse verdadeiramente, mesmo que me perturbe e me incomode. É refletir sobre o que foi dito, estabelecendo analogias com os outros repertórios de vivências além do meu próprio e daqueles que se revelam unicamente convergentes.

Mersino (2009, p. 88-89), fornece algumas orientações a atitude empática: concentrar-se nas palavras e no comportamento do outro sem julgar; deixar que o outro fale, sem tentar apressar sua fala, ajudando com dicas verbais ou não-verbais, ou terminando frases; manter contato visual, periodicamente resumir o que o outro está dizendo, bem como ter percepção do que está pensando e sentindo no momento, a fim de assegurar a compreensão.

 

4.2.2) Gestão de relacionamentos 

Gerir relacionamentos requer a observância de algumas habilidades, como comunicação, relacionamento com steakholders, e liderança.

 

4.2.2.1) Comunicação

A comunicação foi identificada como a maior razão do sucesso ou fracasso de um projeto, pois define o desenvolvimento de relacionamentos O Guia PMBOKM (p. 411), aponta que entender e ser entendido é a base para construção de relacionamentos salutares e duradouros, mas não mostra como aplicar a IE às comunicações.

Mersino (2009, p. 152-153) propõe alguns passos para realização da comunicação com IE: entender as próprias emoções, aproximar-se dos outros com empatia, observar se uma mensagem foi compreendida e que reação provocou, escolher o momento, local e modo adequados para as comunicações exemplificando. Para Goleman c(1998, p. 191), controlar as próprias emoções também é essencial para uma boa comunicação, buscando manter um estado de ânimo neutro como estratégia, para lidar com outra pessoa.

Goleman (2007, p. 118-119) aborda bem esse ponto ao dizer que a chave para a compreensão dos sentimentos alheios está na capacidade de interpretar os canais não-verbais da comunicação, como o tom da voz, gestos, expressão facial e outros, uma vez que nem sempre as emoções são traduzidas em palavras. Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, disse que o mais importante na comunicação é ouvir o que não foi dito.

 

4.2.2.1) Relacionamentos com os stakeholders

O bom relacionamento entre o GP e os stakeholders é premissa para o sucesso do projeto, dada Conhecendo quais são as partes interessadas do projeto pode-se começar a coletar e analisar as informações acerca deles, que servirão de base para a construção de relacionamentos eficazes.

Mersino (2009, p. 115) alerta para a importância de se buscar conhecer melhor um stakeholder, informando-se sobre seus hobbies, sua associação a clubes ou organizações profissionais, biografia, empregos anteriores, possíveis publicações e outros dados pessoais. O GP deve levantar essas informações, antes mesmo de se reunir pela primeira vez com o stakeholder, demonstrando iniciativa, que poderá ser bem vista, tornando a relação mais aberta e o steakeholder mais disponível a compartilhar informações com ele.

O desenvolvimento de relacionamentos entre partes interessadas do projeto pode ser promovido por conexões emocionais e, destaca Mersino (2009, p.117) ser interessante buscar conhecer interesses comuns como forma de conexão, tanto em nível pessoal como profissional, como paixão por esporte, por literatura, ou filhos na mesma idade.

Uma boa ideia é agendar encontros de caráter informais como almoços informais, happy hours, ou outros encontros fora do expediente com os stakeholders, onde é possível praticar o ouvir com empatia, transformando esses momentos em oportunidades de sedimentar esse nível de relacionamento.

 

4.2.3) Liderança da Equipe

Segundo o Guia PMBOKM(p. 409), liderança envolve a concentração dos esforços de um grupo de pessoas em direção a um objetivo comum, habilitando-as a trabalhar como equipe.

É necessário que o gerente do projeto seja emocionalmente inteligente, hábil na aplicação das competências já mencionadas, para agir como verdadeiro líder. O Gerente de Projetos deve aprender, primeiramente, a liderar a si mesmo (ter autocontrole), portanto, ser autoconsciente.

Aprimorando essas habilidades e agindo com a empatia, sua comunicação atingirá nível de excelência, o GP desenvolverá relacionamento saudável com sua equipe. Com isso, terá, seguramente, êxito como líder.

 

5) Considerações Finais

Nas últimas décadas, muitas têm sido as pesquisas e publicações a respeito da inteligência emocional, devido importância de seu conhecimento e utilização para o sucesso pessoal e profissional.

Ainda existe confusão quanto à separação entre inteligência intelectual e inteligência emocional, mas é fácil perceber que nem todo líder tecnicamente competente, tem sucesso no relacionamento com as pessoas, o que pode comprometer o seu trabalho e da sua equipe, bem como sua própria trajetória na carreira.

Sob esse aspecto, para um Gerente de Projetos, inserido em contextos organizacionais e exercendo função de liderança, ser emocionalmente inteligente é fundamental. O que significa conhecer-se profundamente, e às outras pessoas, seja a sua equipe ou demais stakeholders. Dessa forma, poderá compreendê-los a partir do ponto de vista deles, buscando o aprimoramento de sua comunicação e usando o conhecimento emocional para subsidiar suas decisões.

Também é importante para o sucesso do gerente de projetos esforçar-se para promover o bem-estar e a valorização de cada membro da equipe, envolvendo-se com suas necessidade, reconhecendo seu trabalho, através dos vários atos de servi-los, o que pode assegurar um time motivado, comprometido com ele, e consequentemente, com as tarefas que lhes forem delegadas.

A aplicação da inteligência emocional na gestão de projetos, como em qualquer outra área, exige esforço, sacrifício, autodisciplina. Um treinamento profissional em IE pode ser de grande valia para o GP, que pode, assim, eliminar antigos hábitos, criando uma nova maneira de pensar, de agir, de reagir, mas principalmente, apresentando novas e melhoradas habilidades pessoais.

Contudo, talvez o maior desafio, e antes dos demais, seja a busca incessante do aperfeiçoamento do seu caráter, pois esta é base para uma habilidade interpessoal inadiável na IE de um GP que almeje a excelência em sua gestão. Esse desafio, leva à necessidade de estudos sobre o caráter, como desenvolvê-lo e aperfeiçoá-lo, de forma que não apenas o Gerente de Projetos, mas também a sua equipe se tornem pessoas melhores e profissionais mais capacitados, a fim de que a gestão dos seus projetos obtenha sucesso.

A partir da autoconsciência, está o autogerenciamento, composto unicamente pela competência autocontrole, que segundo Goleman (1998, p. 97) é manter sob controle as emoções e os impulsos perturbadores. Mersino (2009, p. 57) conceitua essa habilidade como a capacidade de estar no controle de nossas emoções para que elas não nos controlem.

Entretanto, sem a prática da consciência social, não há possibilidade de sucesso para um GP, pois se esse não conhece os membros da sua equipe, não os respeita como profissionais e como pessoas, não dá atenção e importância ao que pensam e sentem, é incapaz de controlar suas ações e não se dá conta dos rumos do projeto.

Por isso a vital importância dessa competência no ambiente do projeto, pois se não reconhecemos e administrarmos bem as emoções alheias, a atmosfera da equipe será prejudicada, e o projeto poderá correr risco inclusive de sabotagem por membros insatisfeitos da equipe, conforme alerta Mersino (2009, p. 59).

 

Referências

GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que define o que é ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007.

_________. Trabalhando com a inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1998.

MERSINO, Anthony C. Inteligência emocional para gerenciamento de projetos. São Paulo: M.Books do Brasil, 2009.

OLIVEIRA, Marcos Alberto de. Inteligência emocional para os gerentes de projetos. Disponível em http://pos.faap.br/pensemelhor/files/235.pdf. Acesso em: 07 nov. 2012.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4. ed. Pennsylvania, USA: Project Management Institute, Inc, 2008.

RÊGO, Cláudia Carla de A. B. A Inteligência emocional da liderança e seu impacto na satisfação dos seus colaboradores. Disponível em <http://www.artigos.com/artigos/humanas/educacao/a-inteligencia-emocionalda-lideranca-e-seu-impacto-na-satisfacao-dos-seus-colaboradores1303/artigo/> Acesso em: 10 nov. 2012.

SANTOS. Ricardo. A Relevância da Inteligência Emocional em Projetos. Disponível em <http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1009/artigo_01.asp> Acessado em 13/11/2012.

 

Sobre a autora: Chiara Gama Silva Reis é Gestora Ambiental e MBA em Administração de projetos com ênfase em Meio Ambiente pelo IETEC.

 

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