Gerenciamento de Projetos de Software

Por em abril 5, 2016 - Visualizado 3372 Vezes

O gerenciamento de projetos vem aumentando de importância dentro das diversas organizações ao redor do mundo e o papel do gestor tem aumentado consideravelmente. O gerenciamento de projetos  era uma atividade de pouca importância no cenário negócios de algumas empresas, contudo, com a velocidade e quantidade das mudanças no cenário dos negócios, as empresas tem tomado providências para obter uma maior flexibilidade e agilidade no atendimento as necessidades de seus clientes.

Com este reposicionamento estratégico o Gerenciamento de Projetos passou a ter um papel de destaque, pois é uma atividade que, quando bem executada, pode se tornar um diferencial competitivo e aumentar significativamente os resultados das organizações. A implantação do gerenciamento de projetos nas empresas exige consideráveis mudanças nas mesmas, desde reestruturação de setores, estudo e otimização detalhada de processos, para identificar os pontos de melhoria, garantindo assim, que os resultados estejam dentro dos objetivos organizacionais preestabelecidos.

Uma quantidade significativa das atividades atuais envolve múltiplas organizações, sendo estas características determinantes das atividades futuras de projetos. Lidar com equipes e ambiente corporativo diverso, visando desenvolvimento de (novos) sistemas ou produtos de software, requer adoção de técnicas de gestão de projetos (de software). Três pilares formam a base da gestão de projetos: ter foco no cliente, fazer a equipe trabalhar de forma produtiva, colaborativa e administrar os recursos de tempo, pessoal, financeiro do projeto. A gestão de projetos de software compreende atividades que visam assegurar que o produto de software seja entregue ao cliente no prazo pré-definido em acordo com os requisitos definidos pelo cliente. Essa necessidade da gestão de projetos se deve ao fato do desenvolvimento de software estar sempre sujeito às restrições de qualidade, tempo e orçamento.

Gestão de Projetos
Segundo o Project Management Institute Gestão de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, com inicio e término definidos.

Independente do tamanho ou complexidade, o projeto deve ter os ciclos de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento é um conjunto de práticas que serve de guia para trabalhar de maneira produtiva. A gestão de projetos compreende métodos e ferramentas que organizam as tarefas, identificam sua seqüência de execução e dependências existentes entre as tarefas, apóia a alocação de recursos e tempo, além de permitir o rastreamento da execução das atividades e medição do progresso relativo ao que foi definido no plano de projeto.

Qualquer que seja o projeto, o plano de gerenciamento do projeto é um documento essencial que tem por objetivo orientar a equipe do projeto ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. É fundamental seu desenvolvimento e manutenção. O plano de gerenciamento do projeto define os marcos de projeto e as principais atividades necessárias à execução do projeto. Este documento define a data de cada marco do projeto, as atividades associadas, os artefatos gerados e respectivos responsáveis.

Perceba que é, até certo ponto, natural àqueles que desenvolvem novos produtos e sistemas de software iniciem as atividades de desenvolvimento antes mesmo que eles entendam o que tem de ser feito, ou seja, antes mesmo de saberem qual é o problema a ser tratado. Esta de atitude resulta no insucesso de projetos. Estudos apontam que cerca de 40% de insucesso de projetos são devidos ao mau planejamento ou, até mesmo, a inexistência de plano de projeto, enquanto que quase 20% se deve a uma gestão inadequada do projeto. Interessante destacar que aproximadamente 50% dos problemas e insucesso de projeto se devem a uma ´pobre´ comunicação entre os principais envolvidos no projeto (os stakeholders). Num projeto, as questões essenciais que um gerente deve se fazer são:
1. Que problema precisamos solucionar?
2. Quais recursos necessito para resolver?
3. Quanto tempo disponho para o projeto e implementação da solução?

A lição mais importante é: sem o entendimento completo do problema a ser tratado e na ausência de um plano de gerenciamento projeto bem elaborado, o gerente de projetos e sua equipe não saberão onde querem e precisam chegar. Como conseqüência a equipe de projetos depara-se com a inserção de defeitos no desenvolvimento, que virão a ser descobertos apenas bem mais tarde, resultando em atraso no projeto e comprometendo a qualidade do produto final.

Essas situações apontadas ocorrem, com freqüência, quando não há qualquer ‘preocupação’ com a gestão de projeto do software. Essas, dentre outras, são razões pelas quais muitos projetos se transformam em casos de insucesso.

A gestão de projetos é uma atividade que atua como guia para a boa execução do projeto. Todas as pessoas envolvidas com um projeto têm a necessidade de acesso às suas informações. Um projeto de médio a grande porte e de natureza complexa, a coordenação e uma atividade primordial. Um gerente de projeto precisa coordenar:
. Pessoas de formação diversa;
. Tarefas com relação de dependência;
. Múltiplos recursos (equipamentos, ferramentas, laboratórios);
. Decisão e aprovação de vários pontos num projeto;
. Alocação adequada de recursos humanos e financeiros a tarefas.

Portanto, é preciso dar conhecimento e compartilhar informações do projeto. As decisões precisam ser tomadas com base de informações bem entendidas e explicitadas. A qualidade resultante de um produto ou sistema é determinada a partir do início de seu desenvolvimento. Uma análise detalhada, feita logo no início no projeto, visa encontrar erros, identificar inconsistências e garantir a completude do entendimento do problema e verificar a adequação da solução trabalhada. Isto torna a gestão de projeto uma atividade essencial à execução de projetos e sucesso de produtos.  A gestão de projetos de software pode ser vista sob duas perspectivas: técnica e pessoal onde a ênfase se dá sobre atividades de planejamento e execução.

PMI
A fundação do PMI (Project Management Institute) em 1969 é sintomática da evolução e da formalização do tema nesse período. Tem como principal objetivo contribuir para melhoria contínua da gestão de projetos e tem sido responsável por catalogar e divulgar o conhecimento e práticas de gestão de projetos, visando melhorar a taxa de sucesso de execução de projetos e assim capacitar os profissionais envolvidos (isto é, gerentes de projeto).

Em 1987, o PMI publicou o primeiro conjunto de padrões em Gerenciamento de Projetos, chamado The Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Este guia foi atualizado em 1996, 2000, 2004, 2008 e Guia PMBOK® Quinta Edição foi lançado em 2013. O Guia PMBOK® é um guia onde se descreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da profissão de gerência de projetos. É um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de um edifício, processo de fabricação industrial, como para a produção de software.

Cinco fases compõem a gestão de projetos: inicialização, planejamento, execução, controle e encerramento.
A inicialização, como o próprio nome já diz trata de iniciar um novo projeto onde um gerente de projeto é designado, são identificados os principais envolvidos e interessados (isto é os stakeholders), além de finalizar o documento de caso de negócio que trata da solução a ser implementada.

No planejamento, o gerente de projeto define o escopo do projeto, a equipe envolvida, a WBS (Work Breakdown Structure, quando se define o escopo e organização de todo o projeto numa estrutura de árvore), um conjunto das atividades mais prioritárias e um cronograma de projeto.

A fase de execução é dedicada à implementação da solução definida para o projeto, no uso adequado dos recursos e liderança junto à equipe.

O Monitoramento e controle é uma importante fase já que o gerente monitora o andamento do projeto, os resultados alcançados, os artefatos gerados, todo e qualquer desvio que possa ocorrer em relação ao que foi definido no plano de projeto e, estas informações, são usadas para produzir relatório de status e progresso.

Na fase de encerramento, o gerente é encarregado de obter a aceitação final do cliente, avaliar e relatar as lições aprendidas na execução do projeto.

Estes relacionamento entre as áreas de conhecimentos e os grupos de processo são aplicados ao longo dos processos de Gerenciamento de projetos, de forma matricial. Essa relação é descrita a seguir:

Tabela1_PMI

A seguir são apresentadas as áreas de conhecimento descritas no Guia PMBOK®:

Gerenciamento da integração:
O objetivo principal é realizar as negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas do projeto com a finalidade de atingir ou exceder as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas. Envolve o desenvolvimento do termo de abertura, o desenvolvimento e a execução do plano de gerenciamento do projeto, e o controle integrado de mudanças, são identificados os principais envolvidos e interessados (isto é os stakeholders), além de finalizar o documento de caso de negócio que trata da solução a ser implementada.

Gerenciamento do Escopo:
O objetivo principal é definir e controlar o que deve e o que não deve estar incluído no projeto. Consiste no planejamento, levantamento de requisitos, definição, validação e controle do escopo. É definida a equipe envolvida, a WBS (Work Breakdown Structure, quando se define o escopo e organização de todo o projeto numa estrutura de árvore)

Gerenciamento do Tempo:
O objetivo principal é garantir o término do projeto no período correto. Consiste do planejamento, definição, sequenciamento e estimativa de duração das atividades, planejamento de recursos e de monitoramento e controle de prazos.

Gerenciamento dos Custos:
O objetivo principal é garantir que o projeto seja executado dentro dos orçamento aprovado. Consiste de planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos.

Gerenciamento da Qualidade:
O objetivo principal é garantir que o projeto satisfaça as exigências para as quais foi contratado. Consiste de planejamento, garantia e controle de qualidade.

Gerenciamento dos Recursos Humanos:
O objetivo principal é garantir o melhor aproveitamento das pessoas envolvidas no projeto. Consiste de planejamento dos recursos humanos, mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da equipe.

Gerenciamento das Comunicações:
O objetivo principal é garantir a geração adequada e apropriada, coleta, disseminação, armazenamento e disposição final das informações do projeto. Consiste do planejamento, gerenciamento e controle das comunicações.

Gerenciamento dos Riscos:
O objetivo principal é maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as conseqüências de ocorrências negativas. Consiste de planejamento, identificação, qualificação, quantificação, e controle dos riscos do projeto. No tratamento das ocorrências negativas em muitas empresas, é comum não haver a gerência de riscos negativos. Os riscos costumam ser identificados e analisados de forma aleatória, sem quaisquer disciplinas. Geralmente, o que é feito é apenas um brainstorming que pode resultar na não antecipação de futuras ocorrências que podem impactar o produto ou sistema que está sendo desenvolvido.

A boa prática da gestão de projetos recomenda a inclusão no processo de engenharia de sistemas de software da gerência de riscos que compreende quatro atividades:
1. Identificação de riscos onde se busca identificar riscos de projeto ou de negócios. Para cada risco identificado, associa-se uma magnitude de risco que serve para indicar o grau de severidade e, portanto, de prioridade de tratamento do risco.
2. Análise de risco que visa obter a probabilidade de ocorrência do risco e correspondente impacto sobre o projeto. Note que o impacto pode ser o atraso no projeto, que é tanto indesejável ao cliente quanto implica em custo adicional.
3. Administração de risco que tem duas metas: (a) desenvolver uma estratégia de controle que serve para mitigar ou reduzir o impacto de um risco, e (b) elaborar um plano de contingência o qual recomenda as decisões (alternativas) a serem tomadas caso o risco aconteça.
4. Monitoração de risco que faz uso de indicadores com o objetivo de monitorar e detectar a ocorrência ou probabilidade de ocorrência de um risco.
Para os riscos identificados, é importante atribuir uma probabilidade de sua ocorrência, e verificar o impacto que eles podem trazer (ao projeto), o grau de severidade e como eles podem ser administrados.

Gerenciamento das Aquisições:
O objetivo principal é obter bens e serviços externos à organização executora. Consiste do planejamento, condução, controle e encerramento das aquisições.

Gerenciamento das Partes Interessadas:
Inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto.

Os itens que contribuem para o sucesso de um projeto de software compreendem: objetivos ‘claros’ do produto ou sistema a ser desenvolvido, escopo claro e bem definido, uso de infra-estrutura de software padrão, uso de estimativas confiáveis, apoio da alta direção, envolvimento de usuários e experiência do gerente.

O Gerente de Projetos
O gerente do projeto tem um papel de extrema importância para o sucesso do projeto que envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir os objetivos do projeto. O gerente acompanha o projeto fazendo uso dos processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.

Deve conceber e manter um processo de trabalho que permita o atingimento das metas de negócio e executar efetivamente as atividades que se encontram estabelecidas no plano de projeto (escopo, riscos, cronograma, qualidade, dentre outras).

Um excelente profissional não tem apenas o papel de gerente. Ele deve ser também um líder de uma equipe e hábil negociador. Deve ser uma peça fundamental para coordenação da execução de um projeto, precisa não apenas conhecer e externar o pensamento da corporação. Precisa ainda saber como se relacionar com o cliente (do projeto).

Nesse sentido, o gerente precisa dispor de táticas de negociação. A gestão de projetos deve ser orientada para o cliente considerando:
. Pensamento estratégico corporativo;
. Valor do cliente e estratégia de relacionamento;
. Táticas e estratégias de negociação;
. Análise e planejamento estratégico;
. Indicadores de desempenho e mercadológico.

O gerente de projeto é considerado um líder, quando o rumo (do projeto) não é conhecido. Também um colaborador quando o consenso é necessário, deve ser capaz de motivar aqueles que estão ao seu redor de forma a canalizar os esforços da equipe para realização e sucesso do projeto. Liderança é, portanto, uma característica essencial para os gerentes de projeto. Para tanto, é necessário conhecer a cultura organizacional e o desejo de mudanças.

Conclusão
Quando existem dificuldades em entregar produtos ou sistemas de qualidade, dentro do prazo e orçamento previamente estabelecidos, que satisfaçam às necessidades de seus usuários, é sinal da falta de gestão de projetos.

Entretanto a adoção da disciplina da boa gestão seguindo as práticas propostas pelo PMI tem resultado na melhoria da prática da engenharia de software uma vez que o desenvolvimento de sistemas ou produtos de software é realizado de forma sistemática com adequada monitoração dos recursos alocados. Além disso, soluções de problemas que têm sido descobertas e testadas, também têm sido armazenadas e compiladas em lições aprendidas aumentando o ‘corpo de conhecimento’ da engenharia de software. Essa catalogação de práticas de engenharia de software e, especificamente, da gestão de projetos constitui um sinal de amadurecimento da área.

O Guia PMBOK®, por ser mais genérico, cobre processos com mais amplitude. Estes têm incluído práticas gerenciais nos processos de software, porém, apesar de diversas pesquisas evidenciarem que o problema é gerencial e não técnico isso não está sendo representado devidamente nos modelos.

Para que a evolução dos modelos possa reduzir a quantidade de falhas no desenvolvimento de software é importante o investimento em métodos de gerenciamento mais amplos e na profissionalização das organizações.

Bibliografia
Canal Engenharia de software
por Antonio Mendes em Canal Engenharia de software

http://www.pmtech.com.br © MAURO SOTILLE. Gerenciamento de Projetos de software mauro.sotille@pmtech.com.br Abril, 2014

PMI, Project Management Institute, Um Guia para o Corpo de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – 5ª Edição, 2013

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